Десет клопки за управление на проекти и как да ги избегнем

Управлението на проект е трудно. Обхватът, ресурсите, очакванията, графиците и бюджетите винаги се променят. Въпреки че Microsoft Project може да ви помогне с механиката на организиране, планиране и проследяване на проект, той не може да ви помогне да предотвратите всички клопки в управлението на проекти. Ето един поглед към десет от най-често срещаните клопки и съвети как да ги избегнете.

Започнете твърде малко

За да започнете с десния крак в нов проект, започнете, като размишлявате върху голямата картина и си проправете път към детайлите систематично. Трябва да разберете целта, целите и стратегическото значение на проекта, преди да се потопите в подробните задачи, които са необходими, за да завършите проекта.

Започнете, като зададете следните въпроси: Проектът трябва ли да бъде организиран по резултати? По фаза? По география? По вид технология? Помислете за последиците от организирането на вашия проект по всеки от тези начини. След като определите как искате да организирате проекта, можете да започнете своята структура за разбивка на работата (WBS). Ако решите да го организирате по фаза, всяка фаза от вашия проект се отразява в най-горното ниво на WBS; ако решите, че резултатите са по-добър начин за организиране на проекта, това са най-високото ниво. След като вашето най-високо ниво бъде установено, можете да започнете да разлагате най-високото ниво на по-подробни работни пакети и от работни пакети в задачи.

Не успеете да покриете вашите предположения

Не можете да планирате проект без някои предположения. Правенето на предположения не е проблем, но да вярвате, че другите хора знаят – или дори споделят – вашите предположения е проблем.

Всеки път, когато стартирате нов проект, създайте дневник на предположенията - или в електронна таблица на Excel, или като таблица на Word. Документирайте предположението, посочете крайния срок за валидирането му и добавете поле за коментари. Много е просто, но гарантира, че всички работят при един и същ набор от предположения.

Поставете предположението в секцията Бележки на задачите, засегнати от предположението.

Отнасяйте се към проекта си като към единствения VIP (много важен проект)

Вашият проект е важен за вас; всъщност това може да е най-важният аспект от вашата работа. Може обаче да не е толкова важно за всички останали. Ако работите в организация, която има много текущи проекти, вашият вероятно не е приоритет номер 1. Всеки път, когато от вашия проект бъдат изтеглени ресурси, за да помогнете за друг, просто се върнете към графика и преразгледайте плана си, за да завършите работата. Може да се наложи да преразгледате базовата линия или дори да създадете нова.

Вярвайте, че наличността е набор от умения

Когато работите дълбоко в проекта и се опитвате да балансирате наличността на ресурси с работата, която трябва да бъде завършена, най-лесната стратегия е да потърсите първия неразпределен или недостатъчно разпределен ресурс и да възложите този човек на задача. Проблемът е, че неразпределеният ресурс може да няма уменията да свърши работата. Позицията на служител в ИТ отдела, например, не гарантира или дори не предполага, че той може да изгради база данни или да проектира система. Идентифицирайте уменията, необходими за завършване на работата, и идентифицирайте наборите от умения на наличните ресурси. Може дори да се наложи да идентифицирате нива на умения , като начално ниво, средно ниво и експертно ниво.

Абонирайте се за мита за неограничените ресурси

Ако не изчислявате усилията и продължителността на всяка задача, рискувате да възложите твърде много работа на един ресурс. В повечето случаи ресурсите не са посветени на проекти на пълен работен ден. Много ресурси работят в матрична организация; те работят по множество проекти или работят по проекти.

Ако не определите колко време трябва да похарчите ресурсите за проекта и съответно не изравните работата, вие се сблъсквате с неприятна изненада, когато проектът изостава, защото ресурсите му не са 100 процента посветени или защото сте ги разпределили като цяло.

Разчитайте на нереалистични оценки

Като ръководител на проекти, вие разчитате на членовете на екипа да предоставят точни оценки за разходите и продължителността на тяхната работа. В крайна сметка не можете да бъдете експерт по темата във всяка област. Въпреки това, тъй като все още носите отговорност за графика и бюджета, които разработвате, трябва да разберете как са разработени оценките и след това да проверите подходящия метод за оценка.

В раздела Бележки документирайте основата на приблизителните оценки и допусканията, използвани за разработване на оценка, за да помогнете за проследяване на променливите, свързани с оценката.

Забравете да се подготвите за Закона на Мърфи

Ръководителят на проекти има отношение „може да направя“. Това, че се занимавате с решаване на проблеми и постигане на резултати, обаче, не означава, че можете да си позволите да бъдете сляп оптимист по отношение на проектите. Изпълнението на времето и бюджета зависи отчасти от създаването на резерв за непредвидени обстоятелства както за графика, така и за бюджета. Можете да създадете резерв за отделни задачи, които по своята същност са рискови, и да зададете общ резерв за проекта. За по-прости проекти е достатъчен резерв от 10 процента. За авангардни технологии може да ви е необходим резерв от 50 процента или повече.

Поддайте се на среща с лудост

Пречка № 1 за изпълнение на задачите несъмнено е Срещата. Може да си спомняте работни дни, в които сте се блъскали от една среща на друга, само за да стигнете до края на деня и да разберете, че не сте успели да завършите нито една от собствената си работа. Вероятно не е трябвало да присъствате на всички тях - или че ако поне бяха управлявани по-ефективно, те биха могли да приключат за половината от времето.

Спрете лудостта на срещата! Планирайте срещи - дори седмични срещи за състоянието - само когато е необходимо. Експериментирайте, като провеждате екипни срещи на всеки две седмици или провеждате срещи един на един с отделни членове на екипа.

Ако конкретна тема от дневния ред изисква принос от заинтересована страна, поканете това лице да присъства само на тази част от срещата и след това бъдете извинени да се върне на работа.

Забравете, че това е само модел

След като знаете как да създадете ефективен график с помощта на Project, не бъркайте графика с реалността. Графикът е просто модел на реалността, като се има предвид наличната информация към момента. Информацията, предположенията, оценките и ресурсите се променят, рисковете и проблемите винаги присъстват и разбира се, обхватът на проекта се променя. Следователно, веднага щом поставите проекта в основата, той вероятно е остарял.

Направете всичко възможно, разбира се, да актуализирате модела с най-новата информация, но не забравяйте, че простото насрочване на събитие не гарантира, че то ще се случи.

Разчитайки на чудеса

Ако не можете да разберете как да спазите краен срок предвид ресурсите и информацията, която въвеждате в проекта, е малко вероятно да спазите този срок. Всъщност Project може да ви помогне да съобщите проблемите, присъщи на агресивната дата на доставка. Можете да покажете на заинтересованите страни графика и да ги помолите да ви помогнат да определите как да ускорите изпълнението на задачите. В някои случаи заинтересованите страни могат да предоставят подходяща информация, която ви помага да приключите по-рано; в други случаи обаче те искат проектът да бъде изпълнен до определена дата, но няма разумен начин да се спази крайната дата.

Когато се сблъскате с нереалистичен срок, спазвайте го възможно най-добре. Ако крайният срок е просто невъзможен, признайте го. Можете да използвате Project за търсене на алтернативни подходи за постигане на резултатите от проекта — въпреки че не можете да го използвате за компресиране на времето.