Skrive nye ventureplaner for implementering med QuickBooks

Nye ventureplaner svarer på fem grunnleggende spørsmål, som gir potensielle investorer den nødvendige informasjonen for å avgjøre om de bør undersøke satsingen din videre som en mulig investering.

Er den nye virksomhetens produkt eller tjeneste gjennomførbart?

I noen tilfeller er dette spørsmålet unødvendig å stille. Det er imidlertid viktig å vurdere i alle tilfeller hvor et firma kan investere i en ny, uprøvd idé. Denne situasjonen er tydeligst illustrert i tilfellet med et firma som planlegger å bygge og deretter markedsføre noe nymotens teknologi. For eksempel, hvis du tenker på å starte et firma som vil produsere en bedre musefelle, er et nøkkelspørsmål om du virkelig kan bygge en bedre musefelle.

Du kan svare på dette spørsmålet på et par måter, praktisk talt. Den beste måten å svare på dette spørsmålet om gjennomførbarhet på er åpenbart å bygge den bedre musefelle først. Etter å ha bygget den bedre musefellen, vil du finne det enkelt å bevise for potensielle investorer at ja, produktet er gjennomførbart. Du kan sette musefellen på skrivebordet og demonstrere hvordan den fungerer.

Hvis et produkt ikke allerede er bygget eller en tjeneste ikke allerede har vist seg å være leveringsdyktig, er den nest beste tilnærmingen – og den som vanligvis brukes av teknologistart-ups – å sette sammen et team med mennesker som har bygget lignende produkter tidligere. Logikken i denne tilnærmingen er at hvis du har et team som har bygget lignende teknologier tidligere, kan investorer sannsynligvis stole på dette teamets suksesshistorie.

Ønsker markedet produktet eller tjenesten?

Forutsatt at du har et firma med et praktisk, gjennomførbart produkt eller en tjeneste, må du stille et annet stort spørsmål på forhånd: Vil folk virkelig, virkelig ha produktet eller tjenesten? Er det offentlig etterspørsel etter firmaets tilbud? Ideelt sett beviser en ny satsning at etterspørselen eksisterer ved allerede å ha kunder som kjøper produktet.

Hvis en ny satsing ennå ikke har fullført produktet eller tjenesten, er det umulig å få et slikt hardt og raskt bevis på etterspørselen. I dette tilfellet har du et annet alternativ: Du kan bevise markedsetterspørselen ved å kjøre uavhengige markedsundersøkelser for å si: "Ja, vi har kjørt flere fokusgrupper, og folk sier at de vil kjøpe en bedre musefelle."

Noen ganger kan du også bevise etterspørselen fra markedet ved å vise at forbrukere eller bedrifter allerede kjøper et lignende produkt eller en tjeneste, og logisk nok vil kjøpe en klart forbedret versjon av produktet eller tjenesten. For eksempel, når det gjelder den bedre musefellen, kjøper folk allerede mange musefeller. Så hvis du virkelig bygde bedre musefeller, kan du ganske mye bevise etterspørselen fra markedet ved å demonstrere det nye produktets overlegenhet.

Du må imidlertid være veldig forsiktig med dette spørsmålet om markedsetterspørsel, fordi det er altfor lett for gründere og oppfinnere som er begeistret for ny teknologi eller et nytt produkt eller en tjeneste å anta at forbrukerne virkelig vil ha det nye som blir bygget eller tilbudt. Forbrukerne er notorisk ustadige. Det som virker som en fantastisk innovasjon for gründeren eller oppfinneren, er ofte ikke så fantastisk i forbrukerens øyne.

Kan produktet eller tjenesten selges lønnsomt?

Ok, de to første spørsmålene spør om et produkt eller en tjeneste er gjennomførbart og om folk vil ha produktet. Er det nok? Nei, det er det faktisk ikke. Det tredje, kritisk viktige spørsmålet er om produktet du selger kan selges lønnsomt.

Du må kjøre grove tall for å bevise at inntekter fra produkter eller tjenester minus kostnadene for solgte varer gir en bruttomargin som er tilstrekkelig ikke bare til å betale bedriftens driftsutgifter, men også for å beholde noe for profitt. Dette beviset på at firmaet kan selge produktet eller tjenesten med lønnsomhet, oppnås virkelig av virksomhetens proforma økonomiske prognose. Denne prognosen beviser at firmaet kan være lønnsomt ved å selge produktet eller tjenesten.

Er avkastningen på satsingen tilstrekkelig for potensielle investorer?

Et firma må også levere fortjeneste som minst er lik og ideelt sett over avkastningen på investeringen som investorene ønsker. Når det gjelder en ny satsing, har investorer ganske faste forventninger til hva en risikabel investering skal levere.

Engelinvestorer krever vanligvis en avkastning i nærheten av 20 til 25 prosent årlig. Småbedrifter og bedriftseiere krever ofte lignende avkastning. Institusjonelle og profesjonelle venturekapitalinvestorer krever ofte årlig avkastning på 45 prosent til 55 prosent – ​​eller til og med 65 prosent årlig.

Hvis du tenker på hva alt dette betyr, kan du raskt se at selv en ganske bra virksomhet som leverer 30 til 35 prosent årlig avkastning – og det er veldig bra hvis du tenker over det – ikke vil være nok for noen investorer . En institusjonell venturekapitalinvestor som for eksempel trenger 50 prosent årlig avkastning på investeringen sin, kommer ikke til å se seriøst på noe som bare gir magre 30 prosent årlig avkastning.

I hovedsak, i en ny ventureplan, gir du informasjon som lar den potensielle investoren finne ut avkastningen. Deretter kan den potensielle investoren sammenligne denne avkastningen med hans eller hennes krav.

Kan eksisterende ledelse drive virksomheten?

Selv om du har en satsning basert på et gjennomførbart produkt eller teknologi, selv om du har kunder som er hysterisk glade for å kjøpe produktet ditt, selv om du har et produkt eller en tjeneste som vil gi en massiv fortjeneste, og selv om investorene dine vil kunne tjene en fantastisk avkastning på investeringen sin, det er fortsatt ikke nok. En ny ventureplan må stille og svare på ett annet kritisk spørsmål.

Enhver ny ventureplan må selge potensielle investorer på ideen om at det eksisterende lederteamet - som inkluderer grunnleggeren eller presidenten og hans eller hennes løytnanter eller visepresidenter - kan drive virksomheten med hell. Med andre ord, selv en stor forretningsmulighet krever et godt lederteam på plass (eller nesten på plass), klar til å gjennomføre forretningsplanen.